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Team of Teams e la riflessione del gen. Stanley McChrystal

McChrystal, Stanley, (2015), Team of Teams, Penguin, New York.


…even the best technology and the finest intelligence cannot tell you exactly what to expect.

what worked in the twentieth century could not hold forever.

Stanley McChrystal

 Team of Teams è un libro scritto dal (ret.) generale Stanley McChrystal, insieme ad altri tre autori (Tantum Collins, David Silverman e Chris Fussell). Il libro è edito dalla Penguin di New York nel 2015. Si tratta indubbiamente di un lavoro estremamente originale, intelligente e, soprattutto, molto utile.

Team of Teams è un’opera ampiamente multidisciplinare, in cui si intersecano i principi dell’arte della guerra con il management scientifico, l’ingegneria e l’intelligence. Il lettore potrebbe essere sorpreso dal fatto che il libro probabilmente più citato non è il Von Krieg di Carl Von Clausewitz, né tanto meno L’arte della guerra di Sun Tzu o altri lavori del pensiero militare e strategico. Invece è il The principles of scientific management (1911) di Frederick Taylor, l’ideatore e l’inventore della catena di montaggio. Infatti, Team of Teams nasce dall’intersezione dell’arte militare con l’arte del management e il risultato è sorprendente.

Il libro si apre con la descrizione di un teatro di guerra, un campo di battaglia complesso come l’Iraq post-2003. McCrhystal descrive la situazione in modo molto vivido: l’apparato militare americano, dotato di ogni genere di risorsa umana e tecnologica, doveva combattere un nemico elusivo e organizzato in modo decentrato. L’esercito americano era organizzato appunto secondo i principi del taylorismo, un tipo di dirigismo verticale in cui i vari compartimenti dell’organizzazione non comunicavano tra loro. Ognuno doveva svolgere un compito altamente specializzato e comunicare i risultati al superiore e così via fino a giungere a McChrystal stesso. Il risultato non solo era un collo di bottiglia nel passaggio dell’informazione, ma anche nell’esecuzione degli ordini. I comandi dovevano sempre partire dall’alto per giungere al basso, con evidenti perdite di tempo e di efficienza. Solo chi ha diretto contatto con il terreno, o le sue prossimità, può realmente avere la massima cognizione di causa su quanto sta succedendo (come già Liddell Hart predicava nelle analisi storiche critiche sulla prima guerra mondiale). In condizioni in cui il nemico è continuamente capace di adattarsi ad una rapidità ben maggiore rispetto alla propria organizzazione, il risultato dell’inefficienza informativa può essere drammatica.

Ma questo non è solamente un problema dell’esercito americano. La gran parte del mondo industriale e delle aziende è dominato da questo genere di logica in cui il capo ha ogni responsabilità e in cui l’impiegato è solamente un segnaposto vuoto per un’attività che chiunque può svolgere al posto suo. Più l’azienda è grande e più la distanza tra capo e impiegato aumenta, più questo genere di compartimentizzazione è radicale. Il risultato è che le organizzazioni non solo devono lottare con un ambiente sempre più complesso e in rapidissima evoluzione, ma devono anche far fronte ad una sorta di lotta intestina in cui nessuno è incentivato a distribuire e diffondere l’informazione rilevante, tanto più se ciò conduce a rischi o a decisioni che possono comportare insicurezza o, peggio, rischi per la propria carriera. Simili problemi si incontrano in ogni genere di organizzazione umana contemporanea (almeno nell’ultimo secolo) e il libro considera molti esempi, tratti soprattutto dal mondo delle aziende e dalle attività militari ma non esclude anche altri interessanti casi, tra cui quello della NASA e dell’aeronautica civile.

L’idea di McChrystal è stata quella di rivoluzionare la struttura militare, cercando di massimizzare la condivisione delle informazioni e l’iniziativa personale dei singoli individui, partendo dal basso per finire in alto. Tuttavia, spingere gli individui a cooperare è difficile e questo deve essere compito dei leader. I leader non devono avere il solo dovere di prendersi la responsabilità delle decisioni rilevanti, ma devono essere coloro che riescono ad agevolare la fiducia e lo scambio di informazioni ad ogni livello della struttura sociale. Infatti, sono solo loro che possono mostrare, tramite l’esempio ma anche attraverso una saggia politica di punizioni e benefici, i vantaggi nell’essere cooperativi. La cooperatività tra le persone dipende dalla fiducia reciproca, dal considerare vantaggi comuni e nel riconoscere un valore nei confronti delle altre persone parte del gruppo. Inoltre, i leader devono rompere la barriera di indifferenza, diffidenza e ostilità nei confronti dei loro sottoposti, non per perdere il loro ruolo fondamentale di guida ma, appunto, per esserlo in senso più positivo: un modello da seguire spontaneamente il cui bene è condiviso ed è percepito come proprio anche dal sottoposto (un principio, per altro, ben noto sin da Sun Tzu, che ne parlò in modo diretto e preciso).

L’obiettivo manageriale di McChrystal era quello di riformare una struttura tipicamente verticale in una maggiormente orizzontale, pur mantenendo la differenza tra i leader e i sottoposti. Per fare questo, però, non basta incitare i membri dell’organizzazione ad ogni livello ad essere più cooperativi perché la fiducia nasce dall’interazione continua e dal constatare che questa è ben fondata. E per fondare e garantire lo stato di trust tra i membri McCrhystal propone diversi metodi. Prima di tutto, creare uno spazio fisico e tecnologico comune. Lo spazio fisico comune non doveva, però, conseguire nella formazione di cubicoli a loro volta frazionati. Lo spazio aperto doveva consentire la circolazione delle idee e delle informazioni senza barriere. In secondo luogo, lo spazio tecnologico era disposto in modo che ogni membro dell’organizzazione potesse disporre, recuperare e impiegare le stesse informazioni di ogni altro. In questo modo, ognuno poteva verificare lo stato in cui si trovava un altro gruppo e poteva valutare in modo disinteressato e accurato il sistema decisionale dei leader nel loro complesso i quali, a loro volta, erano spronati a condividere i loro processi decisionali ad alta voce e in modo trasparente. Questo modello di leader era promosso dallo stesso esempio del generale, il quale descriveva esplicitamente ai suoi sottoposti il modo attraverso cui ragionava e in cui arrivava a prendere una decisione. Infine, McChrystal aveva incentivato un proficuo dialogo tra lui e i suoi inferiori di ogni livello, pur essendo un’attività evidentemente onerosa in termini di tempo ed energie psichiche. Ma l’importanza della partecipazione di ogni membro dell’organizzazione ad ogni livello della scala gerarchica era ripagata da una maggiore rapidità e da una maggiore efficienza sia in termini pro capite sia in termini collettivi.

L’obiettivo, dunque, era creare un “team of teams” (una squadra di squadre) perché tutte le strutture più efficienti dell’esercito (ma anche dell’economia) sono proprio le piccole formazioni e non le compagini di grandi dimensioni. Questo era il risultato tratto dall’analisi dei gruppi dei navy seals e altri reparti di élite considerati esplicitamente nel libro. All’interno dei piccoli gruppi l’informazione passa in modo quasi automatico, la fiducia nasce dal sapere tutti come tutti gli altri si comportano, l’interazione tra le persone è immediata e costante. Tutto questo si perde tanto più l’organizzazione è grande. Non è un caso, allora, che il tessuto economico dell’Italia è quello delle piccole-medie aziende più che delle enormi infrastrutture: i gruppi piccoli non sono necessariamente meno efficienti e, invece, mantengono un’altissima capacità di adattamento, di efficienza e di velocità di intervento. La riforma di McChrystal era rivolta al ricostruire un’organizzazione fortemente rigida in una più capace di resistere alle modificazioni di un ambiente continuamente cangiante, com’è il teatro di guerra contemporaneo.

Stanley McChrystal è stato un generale americano che ha combattuto in Afghanistan e in Iraq. Egli è stato costretto al congedo, dopo svariate decadi di servizio, a seguito di un articolo sul giornale di ampia tiratura Rolling Stones. Il recente film-straming di Netflix “War Machine” (2017) è sostanzialmente una caricatura di McChrystal. Il film è impietoso nei confronti del generale, i cui tratti sono caricaturizzati sino all’eccesso con un Brad Pitt che riprende l’interpretazione (ben più riuscita) nel capolavoro di Tarantino I bastardi senza gloria. Nel film, però, si vedono molto bene quasi tutte le idee di McChrystal e, proprio per questo, risulta interessante. Infatti, proprio per questo il film non riesce a ridicolizzare il generale perché viene mostrato come egli sia davvero attaccato alla truppa, sia davvero capace di creare quello “spazio di information-sharing” professato nel libro, sia davvero interessato a riformare la struttura dell’esercito e massimizzarne l’adattabilità. Se anche una caricatura cinica e caustica non riescono a demolire le idee di McChrystal, significa che, in fondo, siamo di fronte a delle idee potenti e ad una persona capace. E vale la pena di dire che con generali come McChrystal, Mattis e McMaster, si potrà continuare a girare a vuoto rispetto agli infiniti difetti del mito e del sistema americano, ma intanto è difficile trovarne di eguali sotto il piano professionale e intellettuale. Il grado di innovazione, preparazione, determinazione e fiducia di Team of Teams non è riscontrabile in lavori europei, per non dire altro. Gli americani ci credono e credono nelle loro idee anche quando, poi, noi ce ne dimentichiamo. E questo non è solo perché loro hanno il potere di cambiare il mondo. Questo è principalmente perché loro ancora vogliono farlo e non si lasciano sopraffare dalle usuali litanie autolesioniste che ventilano continuamente le strade, le edicole e, peggio ancora, le teste europee.

Il libro non è tradotto in italiano (ovviamente) ed è scritto in un inglese a tratti vagamente informale e, per ciò, non scolastico. E’ una lettura abbordabile per chiunque abbia una solida conoscenza dell’inglese ma non per tutti gli altri. Tuttavia, proprio per le ragioni stilistiche e per il fatto che il libro è comunque scritto da un uomo d’arme, non si tratta di un libro straordinariamente denso ma, piuttosto, introduttivo. Un’ottima lettura, dunque, interessante per chi voglia saperne di più sui retroscena dell’organizzazione militare americana e chi, invece, voglia scoprire nuove forme di management che, così come vengono presentate, risultano non soltanto molto pertinenti ma addirittura auspicabili. Chiudiamo osservando che siamo arrivati a questo libro a seguito dell’ascolto delle conferenze del gen. Stanley McChrystal su youtube (alcune le abbiamo riportate qui e le consigliamo al lettore), un esempio di quanto si diceva in un recente articolo di SF.


Stanley McChrystal

Team of Teams

Penguin

Pagine: 290.


Giangiuseppe Pili

Giangiuseppe Pili è Ph.D. in filosofia e scienze della mente (2017). E' stato assistant professor ed è il fondatore di Scuola Filosofica, coordinatore dell'associazione Azione Filosofica ed è il responsabile della collana dei libri di Scuola Filosofica. Egli è autore di numerosi saggi e di diversi articoli in riviste internazionali. In lingua italiana ha pubblicato numerosi lavori e libri. Scacchista per passione. ---- ENGLISH PRESENTATION ------------------------------------------------- Giangiuseppe Pili - PhD philosophy and sciences of the mind (2017). He is a former assistant professor in intelligence studies and he is the founder of Scuola Filosofica (Philosophical School) and the Co-Founder of the philosophical association Azione Filosofica (Philosophical Action). He is the editor in chief of the collective series of books based on the blog (Le Due Torri - Publisher). He is a prolific author nationally and internationally. He is a passionate chess player and (back in the days!) movie maker.

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